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変革的リーダーは、フォロワーがグループの目標に向かって一緒に取り組むために個人的または短期的な利益を脇に置くよう動機づけることによって、変化を実現します。本「リーダーシップの理論と実践」の著者であるロジャー・ギルによれば、彼らは特に、個別化された考慮事項、知的刺激、刺激する動機および理想化された影響の単一または組み合わせを使用しています。スタイルは魅力的に見えますが、変革的アプローチの実装を検討している組織は、まず長所と短所を比較検討する必要があります。
フォロワーのやる気を引き出す
変革的リーダーシップには状況のダイナミクスが組み込まれておらず、フォロワーがより大きな目標に向けて協力したいと考えていると想定しています。変革アプローチは、フォロワーがタスクを完了するためのスキルや必要な知識を持っていない場合、または即時の具体的な報酬なしにタスクを実行する意欲がない場合には、それほど効果的ではありません。
ディレイ
変革的リーダーシップの結果には時間がかかり、リーダーは時間とエネルギーを投資して信頼を獲得し、フォロワーに共有ビジョンを信じるよう説得する必要があります。変革のリーダーを設置することで即時の結果を達成することを望む組織は欲求不満と失望に運命づけられています。
個人による
変革スタイルの力の多くは、リーダーの価値観と個性にかかっています。偶発性や状況などの他の理論は、リーダーは効果を改善するためにグループのニーズに彼らのスタイルを合わせることができると説明しています。コミュニケーション能力、インスピレーション、カリスマ性が不足している人は、責任を負うのに必要なスキルと経験があっても、変革的リーダーシップを発揮できない場合があります。同様に、変革的リーダーシップの理論は、多くの組織やキャンペーンが目標を達成するためにグループを動機付けるためにリーダーボードを採用しているという事実を無視するリーダーがいることを前提としています。
詳細なアプリケーションの欠如
変革的リーダーシップの理論は「何を」を説明しますが、「方法」についての詳細は欠けています。リーダーが自分のビジョンを明確にして伝え、フォロワーに力を与える方法についての情報はほとんどありません。さらに、ギルによれば、戦略とミッションの説明は理論から除外されています。
虐待の可能性
変革的リーダーシップは強力ですが、常に道徳的に使用されるわけではありません。ネルソンマンデラやマーティンルーサーキングジュニアなどの例は、変革的リーダーシップという用語に関連付けられることがよくありますが、インスピレーションを与えたり権限を与えたりするすべての人がこの定義に当てはまるわけではありません。アドルフヒトラーとオサマビンラディンは、「変容する」リーダーの例です。真の変革的リーダーシップには、倫理、人格、価値観、共通の利益への取り組みが含まれます。